Nós carregamos, querendo ou não, uma bolha que nos torna invisível na vida profissional. Quando crianças, a grande maioria morria de medo de ser chamado pelo professor para resolver algum problema matemático no quadro negro. A exposição somada com o receio de errar e sentir-se humilhado paralisa muitos de nós. Diria que o mesmo padrão se repete na vida adulta, muitos continuam a se esconder para não expor o seu conhecimento e por conta disso ser criticado.
A proposta do marketing jurídico é furar a bolha da invisibilidade que nos envolve e nos acompanha por boa parte de nossas vidas. E como uma rápida e violenta chuva de granizo, as dificuldades da hiper segmentação do mercado jurídico criam uma nova percepção da profissão. Embora existam muitos desafios para que possamos vencer, existem formas diferentes de se posicionar perante a tudo isso.
Metas para o marketing jurídico
- Criar uma reputação consistente;
- Gerar confiabilidade;
- Resultados em negócios (mensuráveis);
- Desenvolver uma marca reconhecida de longo prazo;
- Construir a comunicação ética;
O maior segredo do marketing jurídico é aprender a construir uma percepção vencedora da marca em diferentes ambientes segmentados. Para cada segmento, uma comunicação absolutamente adaptada.
Etapas do marketing jurídico
1ª etapa (até a década de 80) – A comunicação não era pensada como uma técnica. Os profissionais são intuitivos e as técnicas se resumem a carisma pessoal, produção intelectual e baixa concorrência.
2ª etapa (década de 90) - com a explosão das privatizações e fusões, bancas enormes se formam, e a comunicação passa a ser melhor pensada, porém de maneira generalista. O conceito passa a solidificar-se em São Paulo, onde a concorrência é maior.
3ª etapa (atualmente) – surge o marketing jurídico, a comunicação passa a ser integrada e segmentada para a obtenção de resultados econômicos. Novas maneiras de envolver o cliente são criadas. Pressão na OAB para permitir a comunicação ética de forma mais livre. Cresce a importância das marcas jurídicas e das análises estratégicas. O conceito espalha-se por todo o país.
4ª etapa (futuro) – a comunicação passa a fazer parte do negócio jurídico, auxiliando no relacionamento com os clientes, desenvolvendo contatos, segmentando a marca, criando produtos inovadores, estudando a expansão da banca. É a elevação do marketing jurídico como ferramenta diária de trabalho e a modificação do código de ética da OAB para uma melhor acomodação dos profissionais do direito.
É notório que as técnicas antes demonizadas, agora estão sendo analisadas com objetividade e dimensões inéditas. E, os resultados já podem ser vistos em todos os estados, com bancas surgindo com uma comunicação eficaz. Uma dica fundamental é partir do código de ética para a criação da comunicação, e, não o contrário.
Algumas soluções interessantes
Flexibilidade do conhecimento – buscar novas fontes de informação em segmentos denominados laterais. Você encontrará idéias em empresas de auditoria, consultoria, contabilidade etc. Estude o que as indústrias de biotecnologia estão fazendo, combine a informação com o mercado de agronegócios e compare com nossas leis. Leia com rigor outras fontes como revistas setoriais, livros, etc. Retire idéias de fontes inusitadas como cinema, quadrinhos, música, livros científicos. Seja flexível no setor.
Velocidade da informação – crie sistemas onde o fluxo de informações seja contínuo e constantemente abastecido. O site pode ser um excelente meio para concentrar o conhecimento e torna-lo ágil. Desenvolva ferramentas na internet com este propósito. Faça da internet o canal ideal de comunicação com o cliente.
Mutabilidade – mude as regras, o jogo, o tabuleiro, os jogadores antes que alguém o faça por você. Nunca se acomode, mesmo que esteja tendo sucesso. Os escritórios como a Gouveia Vieira do RJ que possui 100 advogados e setenta anos de existência conseguiu sobreviver principalmente pela alta capacidade em se moldar e reinventar-se de acordo com o mercado e as novas exigências. Outras bancas sem a mesma habilidade pereceram no caminho
Aprenda a fracassar – os fracassos acumulados de um profissional ou banca não são prova da incompetência, mas a verdadeira alma de uma pessoa ou organização na busca por algo novo. Ao aprender e aprimorar o que deu errado, poderemos um certo dia esbarrar em algo diferencial e que pode mudar a ordem das coisas. A história humana está repleta desses exemplos, desde a descoberta de fragmentos de Tróia, do método da clonagem e as viagens espaciais. Todos fracassaram e de tanto insistir conseguiram obter o tão esperado resultado. O verdadeiro fracasso é nunca tentar algo novo.
Não fique falando. Faça! – de boas idéias e intenções o mundo jurídico está repleto. O que falta é executa-las. Pense no longo prazo.
Alianças ágeis entre profissionais – um fator estratégico fundamental são as alianças com outros profissionais gabaritados. No meio ambiente, engenheiro florestal no agronegócio, engenheiro de alimentos – agrônomo, biotecnologia, engenheiro genético, tributário economista e assim por diante. Este conhecimento combinado é sensacional, pois permite criar uma empresa de serviços jurídicos absolutamente flexíveis.
Por fim, é preciso bagunçar e tirar da ordem o ambiente sisudo e burocrático da advocacia. Revolucionar com o marketing jurídico, dentro das limitações do código de ética da OAB. Eis, a minha proposta.
Rodrigo Bertozzi
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Uma das tendências do mercado jurídico nos próximos anos será a união de forças de escritórios menores visando o atendimento das necessidades do cliente empresarial e a expansão das atividades. A informação estratégica e a mente aberta para alianças será uma das armas competitivas mais importantes e poderosas da atualidade.
Não vemos mais como um escritório pequeno possa se diferenciar entre tantos outros, É preciso sim, juntar forças para vencer. Não temos dúvidas sobre isso. È preciso neutralizar imediatamente o preconceito protecionista e adotar uma postura bilateral para compartilhar teses, experiências e conhecimento entre as sociedades de advogados. Seria a evolução das chamadas parcerias, que envelheceram e perderam o prazo de validade, simplesmente por não funcionarem mais, pois são baseadas no simplicidade de trocas mútuas de serviços. Com o nível da concorrência desenvolvendo-se de maneira escalar não resta outra opção a não ser inovar em alianças.
Fazer alianças é basicamente reagir com inteligência ao mercado e buscar nos relacionamentos com outras bancas um diferencial competitivo. Para isso, novos modelos de aliança surgem para suprir essa carência do setor.
A “palavra mágica” que fará ser bem sucedida uma união de escritórios é SINERGIA. Essa palavra compreende integração de competências, significa o processo no qual se consegue maiores/melhores resultados pela cooperação entre as pessoas.
Por essa razão é que se constata serem poucas as fusões de sociedades de advogados, consideradas como o casamento de fato e de direito, que realizam a sinergia verdadeira e necessária para o crescimento de sua lucratividade no longo prazo. A sinergia, na forma de melhoria de lucratividade, somente ocorre quando a união resulta em crescente aumento de sócios, de utilização de advogados, de fechamento de mais contratos.
As melhorias acontecem apenas se o volume agregado de trabalho jurídico das duas sociedades de advogados combinadas aumenta como conseqüência da união, resultando em crescente utilização de advogados, ou ainda se a qualidade do trabalho melhora dramaticamente, aumentando os índices de novos clientes e a imagem do escritório.
Uma fusão não poderia ser considerada para: alcançar economia de escala; satisfazer egos de sócios; apenas para crescer em tamanho; se tornar um escritório full service, como um fim em si mesmo.
Razões para uma fusão podem incluir tanto estratégias ofensivas ou defensivas de crescimento financeiro. As ofensivas são calculadas para explorar oportunidades, enquanto que as defensivas são intencionadas a curar uma fraqueza ou evitar uma ameaça externa. Adicionar novas áreas de atuação que os atuais clientes de cada sociedade precisam e que direcionarão novos trabalhos para a nova sociedade é um exemplo de uma estratégia ofensiva, assim como ganhar acesso a novos mercados geográficos onde clientes de cada escritório usarão os recursos do parceiro.
Já as defensivas poderiam incluir a criação de uma nova gestão que permita implementar a decisão de diminuir de tamanho, para um que seja mais lucrativo; preencher as lacunas de idade ou experiência para assegurar a continuidade, sucessão, retenção de cliente, e crescimento. Qualquer tipo de estratégia dessa natureza pode ser uma justificável razão para a fusão.
Evidentemente, mesmo se houver boas razões de negócios por trás de uma fusão, ela ainda será um risco, devido a fatores, tais como: reação de clientes; possíveis choques de culturas dos dois escritórios; incompatibilidade de estilos de gerenciamento; conflitos de interesses; personalidades dos advogados.
Muitos dos novos potenciais negócios numa fusão de escritórios vêm de clientes existentes das duas sociedades, através de venda-cruzada (cross-selling) de novos serviços e advogados para ambas as carteiras. Porém, muitos escritórios são tão ineficazes na venda-cruzada com seus próprios clientes e advogados, que serão igualmente incapazes de fazê-lo com advogados estranhos. Se a venda-cruzada pós-fusão não ocorre, os rendimentos e lucros podem ficar estáticos, ou até decair.
É aqui que os benefícios de uma aliança estratégica, ou de uma associação, se tornam mais aparentes. Duas sociedades de advogados com áreas de atuação e bases de clientes complementares podem se tornar aptos a realizar quase o mesmo rendimento e lucro de uma fusão sem todos os custos e riscos, se puderem ativamente fazer venda-cruzada um com o outro. Se a efetiva venda-cruzada pode ser alcançada, a fusão, em data posterior é muito menos arriscada, uma vez que a venda-cruzada entre os escritórios é um meio através do qual potenciais sinergias podem vir a surgir.
Vantagens das Alianças:
§ Compartilhamento do conhecimento;
§ Maior número de áreas jurídicas atendidas;
§ Aumento significativo do Capital inteligente;
§ Abertura de filiais em sistema de parceria;
§ Dividir custos em ações de Marketing Jurídico como e outros acessórios de imprensa;
§ Troca de informações gerencias;
§ Permite a criação de grupos de estudos com mescla de profissionais.
O grande segredo de alianças de sucesso está na sabedoria em escolher o perfil dos aliados. O parceiro na aliança deve ser semelhante a nós em estrutura física, pessoal, pensamento e filosofia. Quando uma banca maior estabelece com uma banca muito menor uma aliança, a tendência é o desenvolvimento de uma dependência da menor banca em relação à maior.
Pode-se equacionar 5 (cinco) tipos de alianças para as sociedades de advogados:
§ ALIANÇAS VERTICAIS: Acordo operacional com profissionais de outros segmentos de atuação, tais como engenheiro florestal, auditor, administrador, biólogo, engenheiro químico etc. Esse tipo de relacionamento ocorre, por exemplo, nos escritórios especializados em Propriedade Intelectual, onde existe a necessidade de profissionais de outras áreas para auxiliarem nos processos de patentes.
§ ALIANÇAS HORIZONTAIS: Aqueles com práticas mutuamente complementares que fizerem venda-cruzada entre si, tais como escritórios especializados em Direito do Trabalho e boutiques de Direito Tributário. Ou ainda, aqueles com especialidades mutuamente compatíveis, como por exemplo, um escritório especializado em Direito Esportivo e uma boutique de Contencioso, poderiam aliar-se para trabalhar com o Contencioso em Direito Esportivo.
§ ALIANÇAS REGIONAIS: Trabalhar em conjunto com outras bancas no mesmo estado. Por exemplo, um escritório da capital aliada a escritórios do interior, visando o atendimento junto aos Tribunais e vice-versa.
§ ALIANÇAS NACIONAIS: Trabalhar em conjunto com outras bancas no mesmo país. Temos o exemplo da formação da Bralaw – Aliança Brasil de Advogados, já em operação e com muito sucesso na troca de idéias e serviços.
§ ALIANÇAS INTERNACIONAIS: Trabalhar em conjunto com outras bancas de outros países.
Parceiros aliados em lugares geograficamente diversos poderão também compartilhar o risco comum de empreenderem, abrindo um novo escritório numa terceira praça.
Naturalmente, uma aliança estratégica não está livre de riscos. Um escritório pode tentar conseguir o cadastro de clientes do outro. Ou poderia tentar atrair advogados do outro. Os escritórios poderiam, ainda, mutuamente concluir que não são compatíveis e se afastarem do negócio com todos os seus ativos intactos. Em tais circunstancias, a aliança poderia terminar, liberando as partes para operar independentemente ou procurar outros parceiros para formar outra aliança, caso assim o desejassem.
De outro lado, uma aliança bem sucedida pode resultar numa futura fusão, ou os participantes podem continuar a aliança indefinidamente. Se a aliança evolui para uma fusão, ela prosperará para o sucesso de forma muito melhor que de outra maneira.
No atual mercado jurídico volátil, a fusão é um risco. Alianças estratégicas, gerenciadas eficazmente, fornecem uma maneira de minimizar o risco da união e testar as sinergias potencias que poderão emergir, com a compreensão tácita ou implícita que uma fusão poderá vir a seguir. As alianças bem estruturadas definiram todos os conflitos bélicos do tempo moderno, logo é uma ferramenta que não pode ser descartada facilmente ou sem uma análise mais complexa.
Desta forma, as letras douradas do futuro jurídico serão escritas como alianças sofisticadas e a amplo fluxo bilateral de informação. Busque as alianças como um diferencial estratégico e prepare-se para essa nova época.
Lara Selem e Rodrigo Bertozzi
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Durante décadas imperou no Brasil a advocacia do “eu sozinho”. Era aquele advogado que, ao se formar, alugava uma sala no centro da cidade, de preferência perto do Fórum, a equipava com mesas, cadeiras, alguns equipamentos, colocava uma placa com seu nome na entrada do escritório (sem esquecer do “Dr.” antes do nome), mandava fazer uns cartões (os da balancinha) e, quando muito, contratava uma secretária.
Ali, ele atendia os clientes que batiam à sua porta, “pegava” as causas que apareciam, contratava os honorários (no fio do bigode), e realizava todo (eu disse “todo”) o serviço jurídico artesanalmente. Elaborava desde as petições até as guias para pagamento de custas; ia às audiências, mas também fazia pessoalmente (quando não tinha a secretária) o pagamento de suas contas.
Com tantas funções concentradas, essa forma de trabalho é o que se poderia chamar de um verdadeiro “euganograma”, com uma única só pessoa exercendo, muitas vezes, todos os papéis: de dono, de advogado, de estagiário, de secretária, de administrador.
Esse advogado ainda existe hoje, sim e especialmente no interior do país, porém, essa forma de trabalho está fadada à extinção.
De “eu sozinho”, os advogados passaram a se unir em sociedades. A princípio, apenas para diminuir a carga tributária e ratear as despesas do escritório (secretária, aluguel, condomínio, energia, telefone, etc.), apesar de continuarem trabalhando individual e isoladamente, cada qual com seus próprios clientes, atuando nas mesmas áreas do Direito (fazendo “clínica geral”), adotando formas diferentes de trabalho, e concorrendo entre si dentro do mesmo ambiente. Ou seja, vários escritórios de advogados do “eu sozinho” num mesmo escritório. Essa foi uma sofisticação da advocacia solitária mas, na essência, permaneceu a mesma.
A Globalização, no entanto, fez o planeta reduzir de tamanho, acelerou o relógio, fez a concorrência crescer e dispensou a presença do advogado em vários lugares ao mesmo tempo. Com o avanço da tecnologia, muitos dos serviços que antes dependiam da presença física dele nos fóruns, tribunais e outros órgãos, hoje são obtidos via Internet. Pesquisas de Jurisprudência que antes levavam dias para serem realizadas, hoje bastam algumas horas para varrer os tribunais de todo o país buscando as melhores alternativas para a solução de um caso. Protocolar petições via fax já é possível há vários anos, e via e-mail alguns tribunais já aceitam. As mudanças não param por aí: até audiências remotas já estão sendo objeto de testes em várias comarcas.
Com isso, igualmente, se tornou vital para a manutenção e sobrevivência do escritório de advocacia fazer com que os colegas abandonassem o “euganograma” e se organizassem para, em espírito de colaboração, possuírem condições de atender melhor a mais clientes, oferecer mais serviços, agregar mais conhecimentos, e atuar regional ou nacionalmente. Tiveram que aprender a trabalhar em equipe, abandonando a solidão do artesanato de outrora.
Assim, com o crescimento dos negócios e investimentos estrangeiros no Brasil, foi necessário mudar o modus operandi dos escritórios de advocacia, já que a demanda por serviços jurídicos também cresceu. As sociedades de advogados sem espírito empresarial passaram a perceber o quanto poderiam ser mais eficientes se efetivamente dividissem as tarefas e responsabilidades, se aumentassem o seu efetivo e aperfeiçoassem seus profissionais para a sobrevivência em um mercado muito agressivo, dotando-os de habilidades de negócios.
Além disso, para enfrentar a concorrência, crescente a cada Exame da Ordem (anualmente, cerca de 30 mil advogados são adicionados aos quase 500 mil inscritos nas diversas seccionais da OAB pelo país), os escritórios com mentalidade empresarial passaram a lançar mão de estratégias que lhes permitisse aumentar a competitividade geograficamente. As modalidades de cooperação começaram a se multiplicar: alianças, fusões, parcerias, contratos de cooperação técnica, criação de redes de correspondentes credenciados, inserção em terminais de network no Brasil ou no exterior têm sido as fórmulas mais comuns de associação encontradas no mercado. É a união de forças com o objetivo de neutralizar as ameaças vigentes.
Esses movimentos estão fazendo com que a gestão de serviços jurídicos se torne mais profissional e que o olhar seja lançado para áreas de atuação mais específicas, abandonando a “clínica geral”. Isso trará ao cliente moderno (bem diferente daquele dos tempos românticos da Advocacia) segurança suficiente para a manutenção de uma relação contratual por muitos anos. Mas não nos esqueçamos: o cliente dos dias de hoje tem praticamente todas as informações necessárias para verificar em que pé se encontram seus processos e mais elementos para cobrar os resultados do seu advogado.
Como se vê, o “eu sozinho” está em vias de extinção, e já está sendo substituído pelas empresas de serviços jurídicos organizadas, com estrutura profissional de gestão (financeiro, pessoas, tecnologia, marketing, logística, etc.) e com advogados com visão de negócios e focados no cliente. É a evolução dos tempos reinventando a Advocacia. Voilá!!
Lara Selem
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O objetivo empresarial das organizações modernas é atingir excelência operacional no uso de seus recursos estratégicos: pessoas e conhecimento.
Mas, embora muita atenção seja dedicada ao estudo de pessoas, o conhecimento, enquanto recurso empresarial, é pouco estudado, e a Gestão do Conhecimento ainda é um sonho distante em quase todas as empresas brasileiras, que continuam medindo o sucesso de seus processos em toneladas, horas, metros e reais – sem identificar explicitamente a importância do conhecimento.
No caso dos escritórios de advocacia, estes têm se utilizado do trabalho de advogados para levar em frente atividades que geram conhecimento, tais como a criação de documentação de precedentes jurídicos, a manutenção atualizada da base legislativa e jurisprudencial, dentre outras tantas, através da utilização sistemática da tecnologia.
No entanto, as condições de mercado têm se mostrado mais duras e os escritórios de advocacia podem enxergar a Gestão do Conhecimento como uma atividade não-essencial (por não ser faturável) e entender que, caso já implantada, é passível de ser cortada e eliminada para manter a rentabilidade da firma e, caso contrário, pode nem vir a ser cogitada.
De qualquer forma, entender que a Gestão do Conhecimento é uma atividade não-essencial não é o melhor enfoque a ser dado a este tema. A Gestão do Conhecimento vai para o coração do escritório e produz uma gama de benefícios que pode ajudá-lo a sobreviver em tempos difíceis e prosperar em melhores.
O que é um Sistema de Gestão do Conhecimento?
Antes de olhar para como a Gestão do Conhecimento beneficia o escritório, é importante compreender o que é um Sistema de Gestão do Conhecimento.
Sendo o conhecimento o principal recurso econômico que os escritórios de advocacia têm a oferecer a seus clientes, então aquele passa por todas as áreas da firma, e um Sistema de Gestão do Conhecimento pode abraçar diferentes aspectos desse conhecimento.
Basicamente, Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos, apoiados por ferramentas de Tecnologia da Informação, voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e – sobretudo – compartilhar o conhecimento das pessoas, sob suas duas formas: conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito (habilidades e experiência).
Na prática, o importante é compartilhar todas as relevantes formas de conhecimento, know-how e informação que incrementam o negócio do escritório.
Quando se pensa em implantar um Sistema de Gestão do Conhecimento, o foco é, com freqüência, em Tecnologia da Informação, mas esse é só um canal para alojar e disseminar o conhecimento. A implantação do Sistema de Gestão do Conhecimento necessita que seja identificado o tipo de conhecimento que o escritório de advocacia deveria compartilhar para beneficiar a sua performance. Geralmente, há quatro fontes de conhecimento em escritórios de advocacia:
- Material publicado, como recursos bibliotecários, inclusive material on line (a característica-chave é que este material pode ser adquirido);
- Conhecimento pessoal e experiência dos advogados e demais membros da equipe do escritório (contido nas cabeças das pessoas e expressado pelo comportamento delas);
- Conhecimento contido no produto de trabalho de um advogado, por exemplo, pareceres, acordos, petições, etc. (pode ser localizado no sistema de processamento de texto e arquivos de papel, e pode ser recolhido e computadorizado);
- Conhecimento especialmente desenvolvido, como por exemplo, precedentes criados por profissionais de suporte ao trabalho dos advogados.
O Sistema de Gestão do Conhecimento deve focar na criação, captura e disseminação do conhecimento e informação provenientes das diversas fontes que apóiam os objetivos estratégicos do escritório. É bom lembrar que administrar tal conhecimento pode não significar necessariamente codificá-lo num sistema de computador. O conhecimento tácito (ou seja, o conhecimento contido nas cabeças das pessoas), por exemplo, é sempre melhor transferido diretamente entre as pessoas. Nesta situação, o Sistema de Gestão do Conhecimento poderia facilitar colocando as pessoas umas em contato com as outras.
É melhor pensar em conhecimento como um fluxo entre as fontes acima citadas, ao invés de um objeto estático, e isto ajudará a identificar as ações apropriadas para gerenciá-lo. Por exemplo, um material publicado pode informar conhecimento e experiência pessoal, que se manifesta nos produtos de trabalho e que pode ser incorporado num material especialmente criado.
Também é bom lembrar que o conhecimento útil ao escritório não é restrito ao conhecimento jurídico técnico, e que os mesmos princípios podem ser aplicados ao conhecimento sobre o cliente, informações financeiras e de marketing, para ajudar o escritório a alcançar os benefícios desejados. Então, qual são os potenciais benefícios?
A economia do conhecimento
Nós estamos vivendo hoje numa economia onde o principal recurso que as empresas tem que oferecer a seus clientes é o conhecimento. No caso da prestação de serviços jurídicos, um escritório de advocacia é tipicamente uma “empresa de conhecimento”, eis que “vende” o conhecimento, experiência e habilidades de seus advogados a seus clientes.
Uma grande parte do valor em administrar conhecimento, por exemplo, coletando documentos e fazendo-os disponíveis a todos os membros do escritório, está em proteger os ativos (conhecimentos) e reduzir as perdas de capital intelectual. Particularmente em tempos de crise, quando há um provável aumento no turnover de advogados, o escritório não quer perder todo o valioso investimento despendido à sua equipe.
Alguns escritores discutem que a habilidade que as empresas de conhecimento possuem em sobreviver, depende de sua habilidade de transferir conhecimento entre seus membros para conter os efeitos da evasão dos indivíduos-chave. Repositórios de conhecimento coletado e combinado, se torna parte da memória organizacional do escritório e pode se tornar um recurso (ativo) que pertence à firma, sobrevivendo aos originais contribuintes daquele conhecimento. É importante manter tais repositórios atualizados com a contribuição constante e em dia do conhecimento compartilhado entre os demais membros da equipe.
O conhecimento administrado não é apenas útil aos membros do escritório, como também é um recurso para auxiliar estagiários e novos advogados a se integrar à equipe e fazer com que eles próprios adquiram maior velocidade em seu trabalho. Isso destaca o próximo grupo de benefícios associados com a gestão do conhecimento.
Os benefícios
Uma boa parte dos escritórios já reconheceu que os benefícios-chave do gerenciamento do conhecimento são o aumento de eficiência e qualidade.
Muitos escritórios lançam seus projetos de Gestão do Conhecimento quando se tornam maiores, para prevenir seus advogados da redundância do trabalho (reinvenção da roda) quando eles podem re-utilizar o trabalho que outros advogados já desenvolveram. Esta eficiência traz benefícios, tais como permitir que advogados senior deleguem mais trabalho aos advogados junior e se concentrem em atividades de maior valor agregado. Isso aumenta a realização do trabalho (porque menos tempo é jogado fora, por exemplo, em atividades de pesquisa que não podem ser cobradas do cliente) e realmente pode aumentar a rentabilidade do escritório.
Apesar de intrínseca, a qualidade é considerada como um dos fatores mais críticos de sucesso da entrega de serviços jurídicos. A Gestão do Conhecimento facilita o compartilhamento do conhecimento e ajuda a prover um serviço jurídico de alta qualidade pelo escritório, evitando, por exemplo, que haja posicionamentos diferentes acerca da mesma questão e oriundos da mesma equipe.
A Gestão do Conhecimento também pode ser utilizada como uma ferramenta de marketing e retenção de clientes novos e existentes, ao exibir como os investimentos do escritório são aplicados na prática. Então, a satisfação do cliente pode ser outro subproduto importante da Gestão do Conhecimento.
Não apenas o conhecimento compartilhado ajuda com uma gama de processos de tomada de decisão devido à captura da experiência passada, como também os Sistemas de Gestão do Conhecimento se tornam mais valiosos em escritórios de advocacia, e é provável que se tornem um ponto importante no recrutamento e retenção de advogados. Quando é difícil para um advogado se manter atualizado quanto à legislação nacional, um bom Sistema de Gestão do Conhecimento dará esse conforto e apoio.
Também é provável que seja considerado na carreira do advogado a utilização de tais sistemas como um elemento essencial para suas vidas profissionais. Serve como ferramenta de treinamento pela qual a bagagem de conhecimento pessoal de um advogado pode ser aumentada via conhecimento compartilhado. Também pode ser um fator motivacional em razão da remoção dos elementos mais repetitivos do trabalho jurídico, permitindo a concentração em aspectos mais interessantes e modernos da prática.
A construção da Gestão do Conhecimento como uma função-chave do escritório pode também ter um efeito em sua cultura como um todo, baseado no compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. Pode, então, nutrir um ambiente compartilhado onde advogados trabalharão juntos em equipes e combinarão seus conhecimentos em benefício dos serviços prestados pelo escritório a seus clientes.
A implementação da Gestão do Conhecimento
A implementação da Gestão do Conhecimento é um programa que enfrenta difíceis barreiras dentro do escritório. Em primeiro lugar, conhecimento é um assunto complexo, que envolve uma grande dose de subjetividade. Em segundo, até que a gestão de conhecimento comece a contribuir para o trabalho dos advogados, todos no escritório têm que gastar um tempo extra com o assunto. Depois, e isso é o mais complicado, as pessoas pensam que após ter “extraído” seu conhecimento, a organização não vai mais precisar delas, e resistem a se envolver. Por isso, o programa deve começar com um objetivo específico e limitado, visando a diminuir o número de pessoas (e o volume da resistência) envolvidos, atingir o objetivo a curto prazo e conseguir um efeito de demonstração, que servirá para estender a amplitude de ação.
Cássio Dreyfuss, vice-presidente e diretor de pesquisa para a América Latina do Gartner Group Brasil, sugere os passos de um projeto típico:
1. Identificar um problema: identificar um processo específico no qual administrar o conhecimento envolvido possa fazer a maior diferença;
2. Começar a mudança: sensibilizar o público-alvo para o projeto, sensibilizar toda a organização para a nova disciplina, projetar e iniciar o processo de gestão da mudança, que acompanha o projeto em todas as suas etapas até o final;
3. Mapear o conhecimento: usando metodologias e ferramentas de Tecnologia da Informação próprias, mapear o conhecimento. O mapa do conhecimento identifica todos os objetos de conhecimento envolvidos e seus relacionamentos (as “coisas” e as relações entre elas), criando uma taxonomia do conhecimento no domínio específico do problema. Esse mapa permite a criação da estrutura (vazia) de um repositório (base de dados) que receberá o conhecimento;
4. Criar o repositório de conhecimento: usando técnicas de interação e ferramentas de Tecnologia da Informação apropriadas, “povoar” o repositório com conhecimento específico. Essa é a parte mais delicada, pois consiste em “extrair” o conhecimento das pessoas;
5. Criar acesso: definir processos que levem as pessoas a capturar, organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento como parte normal do seu processo de trabalho;
6. Medir o resultado: após o novo processo ter sido implantado (e absorvido), medir os novos resultados do processo, refletindo a contribuição da gestão de conhecimento.
A importância da Gestão do Conhecimento
Ao final, a Gestão do Conhecimento, apesar de seu nome, se refere a alguns aspectos básicos da administração de um bom escritório de advocacia, e é essencial para sua sobrevivência e crescimento. E, ao contrário do que se possa pensar, não é uma atividade restrita a escritórios de médio e grande porte.
Pequenos escritórios podem não conseguir investir em caras infra-estruturas de Tecnologia da Informação ou empregar um profissional dedicado ao apoio de advogados nesse mister, mas o tamanho do escritório pode habilitar o gerenciamento de seu conhecimento baseado no compartilhamento entre seus membros e seu alojamento em pastas de seus sistemas-padrão de informática, por exemplo.
Para os escritórios que pretenderem atravessar tempos de recessão na melhor forma possível, a manutenção de seus Sistemas de Gestão do Conhecimento pagará dividendos, tanto a curto, quanto a longo prazo.
Lara Selem
Referências:
1. Sveiby, K. E.; Lloyd, T. Managing KnowHow. Bloomsbury, 1986.
2. Dreyfuss, C. Conhecimento: o recurso empresarial do novo milênio. Revista Business Standard, Outubro/2002
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A Reinvenção da Advocacia
Gostaríamos de brindar nossos leitores com fragmentos de nossa obra A REINVENÇÃO DA ADVOCACIA, pela Editora Forense e Fundo de Cultura. Em seus 8 dossiês e 46 capítulos, o livro traz temas inovadores ao mercado jurídico, tais como, Gestão Estratégica na Advocacia; Novas Leis do Marketing Jurídico; Como Inovar e Diferenciar-se da Concorrência; Poder das Alianças & Fusões; Implementação de Grupos de Estudos Avançados; Dicas de Assessoria de Imprensa; Processo de Decisão do Cliente; Composição dos Honorários; Excelência no Atendimento ao Cliente; Benchmarking Jurídico, dentre outros.
(…) O escritório deve compreender-se como uma empresa, com um projeto de longo prazo, que precisa preservar a sua existência. Mesmo em um cenário complexo, ainda existe espaço no mercado jurídico para a construção de nomes relevantes. Ao desenvolver uma visão futura, estamos modificando o presente e recontando o passado. Esta é a visão que temos a oferecer. A visão de Leônidas, o rei de Esparta.
(…) A Advocacia está passando por uma fase de transição, de reinvenção. Novos enfoques e novas áreas estão surgindo. É preciso estar em permanente estado de atenção e respostas às mudanças: gestão do conhecimento, empreendedorismo jurídico, mudança na grade curricular dos cursos de Direito, relação cliente-advogado, comunicação integrada, inovação, gestão estrategicamente planejada, gestão de pessoas – são temas que deverão fazer parte do nosso cotidiano na Advocacia.
(…) O mar não está para peixe. As transformações estão acontecendo em tempo cada vez menor, e estão atropelando as formas tradicionais de pensamento: o mercado está congestionado de advogados, os honorários sofreram redução, as bancas estrangeiras estão rompendo a barreira da reserva de mercado, os escritórios estão se profissionalizando, os departamentos jurídicos arrochando os escritórios de advocacia que lhes atendem, os saltos tecnológicos e as inovações estão cada vez mais aceleradas, e há uma escassez de novas teses. Para sobreviver, o advogado moderno terá que desenvolver suas competências empreendedoras para buscar seu diferencial: competência técnica, administrativa, de liderança, estratégica e comportamental. Não existe saída.
(…) Enfrentar as mudanças é uma postura inevitável para a evolução profissional. Só assim será possível acompanhar os tempos. Dentro de um escritório de advocacia, as mudanças devem ocorrer coletivamente, mas com um foco único: atingir a excelência dentro do escopo de atuação escolhido pelo escritório. Olhar para fora e olhar para dentro. O alinhamento desses olhares permitirá a clareza necessária para que as mudanças se operem. O processo é diário e intermitente.
(…) Em um momento de alta competitividade, quanto mais forem parecidos competidores, pior. Na advocacia, a criação de novos serviços, novas teses, novas idéias é um poderoso instrumento de diferenciação. Dá trabalho? Claro que dá. Mas o resultado final é poderoso, uma vez que a criatividade estimulada dos membros da banca se verá refletida em vários aspectos: o de geração de conhecimento, o financeiro, o de carteira de clientes, o de respeitabilidade, o de vanguarda.
(…) Transforme cada área do escritório (trabalhista, ambiental,…) em uma empresa de serviços auto-gerenciável, porém com comunicação total com as outras estruturas. As ferramentas estratégicas devem ser aplicáveis em todo o negócio jurídico como em recursos humanos, marketing, finanças, gestão do conhecimento, etc. Cada área deve ser entendida como um centro de negócios e soluções, com metas e objetivos definidos: gerenciar custos, buscar os lucros e liderar a equipe. Cabe ao líder ser o responsável por isso. Essa interpretação é fundamental para a reinvenção. Ouse cada vez mais. Destrua os antigos hábitos! Seja inimigo da passividade e da estagnação. Ao invés de sofrer, curta a mudança, contamine os outros com novos ares.
(…) Administrar serviços jurídicos não trata apenas e tão-somente de administrar a produção intelectual dos advogados. É bem mais do que isso. Envolve finanças, pessoas, tecnologia & sistemas, infra-estrutura, planejamento, relacionamento com clientes, marketing jurídico e comunicação. Quanto mais profissional for a gestão, mais força terá o escritório na condução de seu core business: a Advocacia.
(…) Diga-me como sua equipe veio trabalhar aqui, que te direi nas mãos de quem o seu escritório está. Sem dúvida, o problema referente às pessoas é um dos mais críticos para os escritórios de advocacia em geral. Os problemas passam pela seleção e contratação de profissionais, passa pela retenção e remuneração deles, e termina no treinamento e desenvolvimento da equipe. Concentrar o foco em trazer os melhores profissionais e talentos, e fazer com que eles trabalhem felizes e motivados é um dos fatores primordiais para uma advocacia de sucesso. É hora de dar um basta na postura paternalista e empreguista vigente até então.
(…) Por mais chato que pareça ser, reconheça: você só vai saber concretamente se o seu escritório cresceu e o quanto cresceu, se isso for medido. Abaixo a lei do “achismo”. A medição, no entanto, envolve um todo e não apenas saber quanto foi a receita e a despesa num determinado período. Olhar o escritório sob as quatro perspectivas do Balanced Scorecard e identificar o que é importante ser medido (sem engessar o escritório) é uma boa forma de manter controladas as rédeas da atividade profissional.
(…) Não é uma cena muito comum assistirmos dois advogados conversando abertamente sobre a gestão de seus respectivos escritórios. Quanta informação não é utilizada para a evolução profissional desses indivíduos e suas organizações… O Benchmarking é mais que uma troca positiva de experiências: se manejado com ética, é uma bela ferramenta de aprendizado.
(…) O conhecimento é o bem maior num escritório de advocacia. A soma do capital intelectual de cada um dos seus membros é infinitamente mais valiosa do que a soma de seus bens e ativos. Mas, sobreviver em momentos de alta competição e atingir a longevidade é preciso fazer esse conhecimento circular. O compartilhamento do conhecimento individual dos membros do escritório agregará um valor absoluto às atividades realizadas e às soluções oferecidas aos clientes.
(…) No atual mercado jurídico volátil, a fusão é um risco. Alianças estratégicas, gerenciadas eficazmente, fornecem uma maneira de minimizar o risco da união e testar as sinergias potencias que poderão emergir, com a compreensão tácita ou implícita que uma fusão poderá vir a seguir. No entanto, pensar em alianças sofisticadas é pensar em amplo fluxo bilateral de informações, como diferencial estratégico e a possibilidade de alterar a história de dois ou mais escritórios.
(…) Encontrar profissionais e escritórios semelhantes ao nosso é um belo desafio. Facilitar esse encontro também, pois a maioria ainda resiste a propostas vindas de outros. No mínimo vale a pena fazer uma análise mais criteriosa. Como já dissemos, o futuro da Advocacia no Brasil passa por uma política de alianças, justamente para evitar que se fique no ostracismo profissional.
(…) Estudo, senso de oportunidade, visão aberta, obsessão e paixão. Menos do que isso, e você está fora do jogo.
(…) Para Don Fink, a negatividade é um combustível inesgotável e ainda segundo ele os maiores vendedores do mundo dizem que a venda de sucesso está nos relacionamentos que temos com nossos clientes. As pessoas podem concordar em recebê-lo ou em conversar com você por causa do escritório jurídico que você representa, mas, na verdade, elas escolhem o fechamento de um contrato de prestação de serviços jurídicos com base em quem você é e em como você as trata. As pessoas fecham negócios jurídicos com você porque: gostam de você, confiam em você e respeitam você. O marketing jurídico deve auxiliar nesse processo. Vamos então para algumas soluções interessantes.
(…) Em vez de lamentar-se, tal qual um poeta clamando por tempos mais românticos, parta para a construção da sua marca pessoal e corporativa. Inicie um movimento de oposição às velhas regras aprendidas desde a faculdade, questione atitudes, aprenda com os erros e, principalmente, planeje o futuro e sobreviva. Você pode não mudar o mundo, mas se mudar o seu mundo já é um grande começo para uma supermarca jurídica.
(…) Conquistar e manter a reputação são nossos maiores e mais valorosos objetivos a serem atingidos, por isso mantenha este foco no exercício da Advocacia. Apenas os visionários com instinto direcionado ao futuro conseguirão diferenciar-se. Em algum momento crucial da vida profissional, não importando em qual idade, nossos olhos perfuram as mais altas montanhas para finalmente elevarem-se na direção de todos os nossos ideais. E, quando essa luz iluminar os anos de escuridão, sorria como nunca antes, pois seu dia chegou para jamais se esquecer nem hoje e nem nenhum outro tempo. Cuidado com o mundo dos iguais. Muito cuidado.
(…) Desenvolva a constância na busca por novos negócios. Jamais desista em nenhum momento dessa prática, mesmo que o escritório ou a sua carreira apresente bons resultados no presente. Nunca sabemos o que podemos enfrentar adiante, seja uma crise escalar ou uma grande oportunidade. Nossos radares devem estar sempre atentos.
(…) Construa uma marca ou um posicionamento em cada segmento de mercado ou mesmo de serviço, dessa maneira várias portas podem ser abertas. Focar em um único segmento e de uma única forma sempre representa perigo no longo prazo. Enfim, sem dúvida são muitos detalhes que definem uma empresa prestadora de serviços e por isso mesmo quando a difícil vitória chega é precisa saber saboreá-la.
(…) A maioria dos escritórios fecha-se dentro de uma concha de conhecimento individual. Ao aprender a compartilhar esse conhecimento e trabalhar em grupo, as oportunidades passam a possuir uma outra dimensão e cujo resultado será uma maior exposição de marca pessoal ou coorporativa.
(…) Uma assessoria de imprensa bem articulada e voltada para a discussão de assuntos do momento traz excelentes resultados. Nunca enfatize o escritório em si, mas sempre os assuntos em evidência, tais como: Parcerias Público Privadas, Direito Ambiental, Agronegócios, Lei de Falências, etc. É o seu conhecimento sobre a matéria direcionado ao público que importa, gerando uma marca reconhecida e associada à questão intelectual.
(…) O estabelecimento de um plano de ação é uma ferramenta essencial da administração de escritórios, pois permite equacionar uma série de variáveis e acontecimentos, prevendo e reagindo aos seus estímulos internos e externos. Com isso o escritório pode prever o seu crescimento, implementar novas áreas de atuação, enfim, inovar na prestação do serviço jurídico.
(…) A idéia de ter “clientes satisfeitos” já está ficando ultrapassada. É preciso “trabalhar pelo sucesso deles”. Isso sim fará toda diferença na longevidade do relacionamento profissional e trará gratificação para ambos os lados: advogado e cliente.
(…) O “cartão de visitas” de um escritório não é apenas o de papel. Ele se materializa tanto na recepção do escritório, como no atendimento telefônico. Parece uma preocupação sem importância, mas não é. Cuidar da “porta de entrada” é primordial no trato com os clientes. O bom atendimento deve ser lema não apenas dos sócios e advogados, como do corpo de apoio. Não descuide do seu bem maior (o cliente) – alguém poderá fazê-lo por você. Aí, já é tarde demais…
(…) Mais que conhecer de leis, um bom advogado deve conhecer de gente. Compreender as necessidades individuais, observar o que eles valorizam e atender suas expectativas são fatores intrínsecos para no processo de fidelização dos clientes. É uma questão de postura. A propósito, como anda a sua?
(…) Colocar “preço” no serviço jurídico realmente não é tarefa fácil: são muitos fatores a considerar. O importante é ter clareza em quais são esses fatores e procurar não trabalhar abaixo do que se considera justo, em termos de honorários.
(…) A reunião, quando usada de maneira oportuna e adequada, é um dos instrumentos de comunicação mais importantes. Para conseguir atingir os objetivos de uma reunião, obtendo os melhores resultados, é necessário saber preparar e conduzir a mesma, além de adotar técnicas de administração do tempo, negociação e redução de conflitos.
(…) A Gestão geral olha o escritório como um todo e preocupa-se com as decisões sobre seu formato, cultura e políticas. Trata sobre como está organizado o escritório e qual a sua relação com o ambiente interno e externo. Ter clareza sobre esses temas facilitará o desempenho dos advogados e corpo de apoio.
(…) A Gestão Financeira pode ser considerada a espinha dorsal do escritório. Uma falha na apuração dos honorários a receber, ou no controle de despesas recuperáveis, e o escritório pode sofrer um desequilíbrio.
(…) As pessoas podem ser consideradas a grande fonte de vantagem competitiva de um escritório de advocacia. Administrar pessoas, ainda mais quando se tratam de talentos jurídicos, não é tarefa fácil. Por essa razão que as regras de contratação, retenção, remuneração, treinamento e desenvolvimento, devem ser claras. Quanto mais transparência nesse quesito, maior a chance do escritório formar uma equipe que agregue valor aos serviços prestados e aos clientes.
(…) Mais uma vez, falamos em organização. É fundamental que o escritório de advocacia defina critérios claros e fáceis de manejar, quando o tema for arquivo, biblioteca e circulação de documentos. A vida do escritório está aí.
(…) Tocar um pequeno escritório sem um plano é como os antigos navegadores, em mares traiçoeiros, tentando encontrar porto seguro numa noite sem estrelas. O que eles precisavam era de uma bússola permanente e confiável – um ponto fixo que iluminasse tanto o lugar onde estavam quanto o lugar aonde tinham de ir. Para os advogados, o marketing jurídico e planejamento estratégico podem agir como essa bússola. E então, com estratégia, boas idéias, um pouco de sorte e muita dedicação o pequeno Davi levando a melhor sobre o gigante Golias.
(…) Oferta de ferramentas tecnológicas é o que não falta no mercado. No entanto, é preciso atrelar tecnologia a treinamento. De que adianta o escritório investir alto em softwares e hardwares, se seus membros não conseguem (ou não sabem) operá-los?
(…) Administrar um organismo de independência relativa dentro de uma empresa, como é o caso do Departamento Jurídico, é tarefa para poucos. Capitalizar o alinhamento entre a estrutura organizacional, os serviços ao cliente (interno e externo), a cultura, a liderança e gestão, escritórios de advocacia externos (terceirizados), premiação e motivação da equipe, sistemas, procedimentos e tecnologia, fará com que o Departamento Jurídico opere em capacidade máxima e atinja sua missão, que é prestar serviço jurídico eficaz e eficiente ao cliente corporativo.
(…) Minimizando o impacto das constantes mudanças, reestruturações de clientes e deslocamentos de negócios e ambientes regulatórios permitirão que se tenha mais tempo para atingir a meta principal do Departamento Jurídico: atender, com qualidade e agilidade, as necessidades do negócio da empresa, atuando estratégica e preventivamente.
(…) Um Departamento Jurídico estrategicamente administrado significa que suas atividades e metas estão alinhadas às estratégias corporativas. Para tanto, é necessário que, através de políticas e cultura, ele equilibre sua presença em todas as unidades de negócios da empresa (funcionando como um centro de soluções jurídicas), sua gestão de custos (orçamento), e seu relacionamento com os escritórios de advocacia externos (terceirizados).
(…) Qualidade, eficiência, agilidade, custo, pró-atividade são variáveis que devem ser objeto de medição, para demonstrar à empresa o quão bem sucedido é o Departamento Jurídico. Sem as métricas e sem relatórios gerenciais bem dirigidos, se torna praticamente impossível aferir os benefícios gerados à empresa.
(…) Conhecer as bases legais da Advocacia, suas características, sua estruturação, os provimentos que regem suas atividades é dever do acadêmico e futuro advogado.
(…) Para que tudo aconteça, é necessário criar condições favoráveis para que o cosmos conspire em seu favor. Compreenda que quanto mais cedo a seriedade com que trata a sua carreira começar, maiores frutos poderão ser colhidos no médio e longo prazo.
(…) Acadêmicos de Direito, Acreditem no seu potencial e tenham postura desde cedo. Sejam disciplinados e obstinados. Saibam bem quais são seus pontos fortes e também seus pontos fracos. Criem um diferencial naquilo que fazem, seja primando pela excelência técnica, seja utilizando sua criatividade para se destacar da multidão, desde os bancos da faculdade. Invistam em vocês!! Busquem mais conhecimento, aprimorem-se continuamente!
(…) O poder de um profissional de sucesso é o conhecimento, e mais que isso, é o conhecimento visível que chega até os outros das mais diversas maneiras. A luta infinita por uma personalidade própria, de acordo com os sonhos, projeções futuras e desejos são poderosos conceitos de transformação e mudanças para a vida. Diferenciar-se é a única saída que podemos oferecer. Não existem mais atalhos. Mahatma Gandhi afirmava que temos de nos transformar na mudança que desejamos ver no mundo. E, por fim, lembre-se: não somos o que vivemos, somos o que sonhamos. Quanto mais planejado for o sonho, mais perto da realidade ele chegará.
Tudo isso para você reinventar a sua Advocacia!!!
Lara Selem e Rodrigo Bertozzi
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Sócios… Sócios?
Melhor não tê-los! Mas se não os temos, como sabê-lo?
Brincando com os primeiros versos de um poema de Vinícius de Moraes, trazemos à discussão um tema que muito suscita polêmicas: a relação entre sócios. E mais, sócios na advocacia.
Inegavelmente, a tendência do momento leva os advogados a terem que se unir, se agregar, se juntar a outros advogados para conseguir dar conta do trabalho e obter uma maior rentabilidade. O tempo da andorinha solitária já ficou para trás.
Hoje, mais do que nunca, com os avanços tecnológicos acelerando os relógios, com o volume de demandas judiciais que atola o Judiciário, com o aumento crescente da necessidade de suporte jurídico por parte dos clientes, advogar sozinho se tornou missão quase impossível.
O passo mais óbvio é se unir em sociedade. Mas não estamos falando aqui da sociedade apenas de direito (aquela com o fim único de redução da carga tributária). Falamos da de fato, daquela na qual é preciso ter a affectio societatis em sua mais pura acepção, daquela em que é preciso haver o intuito verdadeiro em promover uma colaboração recíproca e permanente, rumo a um objetivo profissional comum.
Tal qual num casamento, se unir em sociedade não é tarefa fácil. E em uma sociedade de advogados, menos fácil ainda, em razão da nossa natural independência rebelde. Por isso a brincadeira com o título deste artigo. Pois assim, sabendo que não é fácil, apesar de necessária para levar adiante a advocacia moderna, a sociedade deve se pautar em regras claras e a vontade em permanecer juntos deve permear todo o relacionamento, na alegria e na tristeza.
No princípio de tudo está a chave: a escolha do sócio. Uma escolha baseada apenas na emoção não resolve. Isso vai desequilibrar a relação no futuro. De outro lado, é preciso se conhecer bem, sem esquecer que a escolha acontece dos dois lados, é recíproca. Não é justo apenas cobrar do outro um determinado comportamento. Agir da forma como se deseja que o outro aja é fundamental para que o objetivo comum seja alcançado e que a sociedade seja bem sucedida.
A mola da escolha deve passar também pela análise de questões racionais acerca do perfil que se pretende para aquele que será seu grande parceiro de trabalho. Confiança, compatibilidade de gênios, semelhança de valores, princípios e objetivos são atributos importantes, sim. Mas, igualmente importante é em quê o seu sócio irá complementar e agregar valor ao trabalho que você desempenha, ao escritório de advocacia em si e a seus clientes.
Rogério Chér, no livro “O Meu Próprio Negócio” (Ed. Campus/Elsevier), batizou de Seis C’s as qualidades a serem consideradas na escolha do sócio: Convergência, Complementariedade, Companheirismo, Confiança, Compreensão e Circunstância.
Tomamos a liberdade de acrescentar mais um C à lista, o da Comunicação. Sem comunicação é impossível construir um relacionamento positivo entre os sócios. Uma boa comunicação evita mal entendidos, resolve problemas, administra conflitos e aproxima as pessoas.
Por certo, uma análise e auto-análise acuradas dessas características e qualidades poderão diminuir o risco de dissabores futuros. Não obstante isso, essa primeira etapa é permeada por um sentimento que mistura afetividade e lógica, fato que explica a força da identidade de interesses entre amigos ou conhecidos.
Uma vez formada a sociedade, é hora de estruturar o entusiasmo, formalizar o sonho e regulamentar as atividades. Definir desde cedo a missão do escritório, discutir os números, investimentos, contribuições de cada um dos sócios, dividir os papéis e responsabilidades, são partes desse processo.
É bom lembrar que numa sociedade de advogados as funções dos sócios extrapolam a prática da advocacia. É preciso que os sócios forneçam as diretrizes que irão guiar a sociedade. São eles também os responsáveis pelo marketing jurídico e pelo relacionamento com os clientes. Da mesma forma, eles devem atrair para si a responsabilidade em avaliar sua equipe, definir as metas, identificar e solucionar os conflitos, traçar as políticas sobre honorários, distribuição de lucros, admissão e demissão de sócios, padrão de qualidade, dentre outras. Além disso, os sócios são responsáveis pela condução das áreas técnicas do escritório, devendo acompanhar de perto os trabalhos realizados pelos demais advogados da equipe.
Passada a fase de acertar os ponteiros, surge a rotina, e com ela os conflitos. Alguns indicadores como dedicação ao escritório, estilo de liderança, forma de lidar com as finanças, relacionamento com subordinados e clientes, começam a mostrar algumas diferenças que não eram percebidas nas fases anteriores. O risco desta fase está na ruptura da confiança mútua, caso o problema não seja tratado de frente e antes de chegar neste ponto. Não é a toa que tantas cisões de sociedades de advogados são observadas.
E dois caminhos se mostram aqui: o do rompimento, ou da revisão do modelo. É a hora de começar de novo. Nesse momento os procedimentos devem ser revistos de forma madura (sem acusações), mesmo que a decisão seja a ruptura. Cada um pode seguir seu próprio caminho, preservando as relações pessoais, ou então continuar juntos, retomando o curso e analisando em que a equipe falhou, rever cada passo e tomando decisões construtivas para sua melhoria.
Para esta última alternativa, da continuidade, os sócios devem ter a convicção de que se fossem iniciar uma sociedade hoje, eles ainda se escolheriam, e que a relação de confiança não sofreu abalo. Isso é primordial.
Uma coisa é certa: uma sociedade terá o contorno que os sócios resolverem dar a ela. Tudo vai depender da postura individual e do nível de maturidade para tratar de temas tão relevantes para suas vidas.
Mas, voltando à brincadeira com o poema: Como saber se vai dar certo ou não? Como saber se a sociedade vai gerar frutos ou não? Como saber se o meu sócio não vai me passar a perna? Como saber se ele não vai ser negligente? Como saber se nós respeitaremos os limites entre o pessoal e o profissional? Muitas perguntas de ambos os lados, e poucas respostas.
Poucas, pois elas moram no futuro. E de nada adianta se basear nas respostas alheias para tomar a decisão. Muito mais que uma “fria”, uma sociedade pode ser objeto de grande satisfação e crescimento. Somente a experiência própria e vivenciada trazida pelo tempo de relacionamento entre os sócios é que poderá desvendar este grande enigma.
Lara Selem
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Advogado Empreendedor
Se alguém, de repente, entrasse no seu escritório de advocacia e lhe perguntasse se você já inovou hoje, qual seria sua reação? Talvez, você pensasse que seu interlocutor bateu na porta errada e, se mesmo assim resolvesse responder à pergunta, provavelmente diria que não, ou não conseguiria responder.
Pois bem, a palavra inovação normalmente assusta mesmo. Geralmente, atribuímos seu sentido ao resultado de um trabalho sofisticado desenvolvido por alguém muito distante da nossa realidade. Muito diferente de nós mesmos. Lembraremos da chegada do homem à Lua, do bebê de proveta, da descoberta da televisão, do telefone celular e da Internet.
O que quase não percebemos, porém, é que a inovação não se dá necessariamente com a criação de algo novo e não pensado, uma invenção, e sim com a atribuição de uma nova perspectiva a algo já existente. Quer alguns exemplos? A água de côco em garrafa, o vidro elétrico e a pasta suspensa são alguns deles. No mundo jurídico, podemos citar os Juizados Especiais itinerantes, os julgamentos informatizados, a penhora on-line, o peticionamento eletrônico, a certificação digital de acórdãos, o inquérito policial digital. Respiramos inovação todos os dias.
Se encararmos a inovação como uma possibilidade ao alcance de qualquer um de nós, seres humanos normais, poderemos entender então que na vida profissional a inovação não é um diferencial, e sim uma questão de sobrevivência. Empreendedores de sucesso pensam e repensam seus negócios constantemente. Desafiam seu diferencial frente a seus concorrentes todos os dias. São incansáveis na busca de oportunidades, e sempre conseguem identificá-las. São personagens especiais, curiosos, inquietos e, principalmente, realizadores.
Nos dias de hoje, mais arriscado do que inovar é ficar inerte frente às constantes mudanças no mundo. E o mundo da Advocacia está mudando a cada minuto. Cada dia que passa, somos compelidos a romper com o passado da segurança profissional, e enfrentar o presente da crise econômica, da competição acirrada e da evolução tecnológica, para alcançar o futuro que almejamos. A realidade mostra que o sucesso se conquista com estratégia, ousadia e uma boa dose de coragem.
Se você não for o responsável pela implementação de uma nova idéia (seja no desenvolvimento de uma nova tese jurídica, seja na implementação de uma nova forma de atendimento a seus clientes, seja na exploração de um novo nicho de mercado), alguém invariavelmente o será. Como diriam os filósofos do futebol: “quem não faz gol, leva!”.
Assim, o empreendedorismo jurídico deve ser conseqüência da visualização das oportunidades, da crença de que há espaço para novos conceitos. Para isto é preciso se manter alerta ao que acontece no seu em torno, e compreender que ser um advogado empreendedor significa…
… ser perseverante. Implementar o seu sonho não é tão fácil quanto você pensa que é. Leva anos. E muito mais se você não se mantiver focado, organizado e entender que você não conseguirá crescer de verdade se não correr riscos calculados de vez em quando, enquanto mantém a cabeça no lugar nos momentos de crise.
… saber valorizar o trabalho em equipe. Um pequeno escritório nunca tem internamente todos os recursos de que precisa. Portanto, é essencial ter uma rede de pessoas que possa pedir ajuda quando os problemas e dificuldades aparecerem. Tenha mentores para as áreas de marketing jurídico, finanças, produção jurídica, recursos humanos, tecnologia e outras áreas que você julgar necessário.
… manter o foco. Um escritório de Advocacia só consegue prosperar quando se mantém focado naquilo que ele sabe fazer de melhor. Não insista na clínica geral, no “fazer tudo para todos”. Tudo é muita coisa, e todos é muita gente. Desse jeito, fica difícil criar uma marca e um diferencial.
… manter-se constantemente informado. Todos os dias acontecem eventos que afetam os negócios dos seus clientes. Se você quer realmente prestar um excelente serviço jurídico, precisa manter-se atualizado sobre as tendências do mercado, jurídico ou não, e implementá-las antes mesmo de o seu cliente saber. Estamos vivendo a Era do Conhecimento, e é ele que vai diferenciar você dos seus concorrentes. Além disso, quanto mais informações de natureza diversa você tiver nas mãos, melhores decisões poderá tomar com relação aos rumos do escritório.
… entender que se comunicar bem é chave para o sucesso. Deixe os brocardos jurídicos para os momentos oportunos. Quando estiver falando com seu cliente, tenha certeza que você sempre fala de uma maneira clara, simples e consistente. Se faça compreender!! E não se esqueça que todo e qualquer processo de comunicação envolve documentar o que aconteceu entre os interlocutores, para que não exista qualquer mal-entendido no futuro. Ambos os lados devem estar sempre cientes sobre as respectivas expectativas.
… entender que dinheiro é fator crítico. É sempre bom tratar as finanças do escritório com o rigor necessário (inclusive separando contas pessoais das contas do escritório) e reservar uma verba para as situações de crise que você não imagina que possam acontecer. Por outro lado, não tenha medo de investir dinheiro onde você acredita que trará retorno. Como diria meu avô, “dinheiro não aceita desaforo”, portanto, cautela com ele.
… ser honesto e íntegro o tempo todo. Acima de tudo, você precisa ser verdadeiro. Desonestidade é sinal de fraqueza, sem mencionar que é a pior estratégia de marketing que pode existir. Se os seus clientes souberem que você será sempre verdadeiro com eles, nunca terão dúvidas sobre acreditar em você. Uma excelente reputação jurídica leva anos para desenvolver, mas segundos para ser destruída. Cumpra o que prometeu, sempre, mas só prometa o que efetivamente tiver condições de cumprir.
… ser um aprendiz sempre. O mundo está em constante movimento, e para você adaptar-se a ele e manter-se à frente dos seus concorrentes, você precisa ser um eterno aprendiz. Atraia para si outras fontes de conhecimento além do Direito. Aprenda sobre economia, gestão, filosofia, negócios, artes, tecnologia. Aprenda! Aprenda! Aprenda!
… trabalhar pelo sucesso dos outros. Nunca esqueça a missão da Advocacia: ajudar os clientes a resolver os problemas que eles têm. Isso tem que estar impregnado na cultura do escritório, permeando as mentes de todos os membros da equipe, jurídica e administrativa.
… fazer Marketing Jurídico ético. Não pare de fazer o marketing do seu escritório. Procure constantemente por novos negócios dentro dos atuais clientes, novos clientes e novos mercados para servir. Respeite as limitações éticas, mas seja criativo e inovador. Nunca se esqueça que o melhor marketing do escritório é aquele que valoriza o conhecimento técnico da equipe jurídica.
Na medida em que o advogado, sócio ou dono de escritório, se conscientiza que tem uma empresa competitiva nas mãos, mais do que nunca ele precisará de espírito empreendedor para atingir seus objetivos. Para ele e nos dias atuais, não basta apenas ser um excelente advogado. É preciso também trazer para o seu dia-a-dia as características, comportamento e habilidades de um empresário que pretende ter sucesso.
Ele deve ser incansável na busca de oportunidades, ser persistente e obstinado, estar comprometido com seus clientes e com sua equipe, buscar excelência e qualidade no trabalho e no atendimento ao cliente, correr riscos calculados, traçar com clareza as suas metas, buscar constantemente informações que fundamentem suas decisões, trazer a cultura do planejamento para o escritório, construir uma boa rede de contatos, e agir de forma independente e autoconfiante. Para o advogado que encabeça um escritório, ser bom tecnicamente é só uma das tarefas. É só o começo.
O que você não pode deixar acontecer é desacreditar nas suas próprias idéias e intuições. Enxergue o mundo com olhos de empreendedor, buscando oportunidades em cada situação cotidiana. Quando você realmente estiver agindo assim, então não ficará admirado se alguém lhe perguntar se você já inovou hoje. Porque mesmo que a resposta seja negativa, poderá dizer: “hoje não, mas ontem sim!”.
Lara Selem
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Tags: Advocacia, Empreendedorismo, Inovação
Honorários de Serviços Jurídicos
Dos momentos que mais afligem o dia-a-dia do advogado contemporâneo, podemos apontar dois: quando ele precisa decidir qual valor irá cobrar do seu cliente para a realização de determinado serviço jurídico e quando ele precisa efetivar o recebimento de tal valor.
Essa aflição se deve, em muito, pela falta de uma política bem definida de cobrança de honorários dentro do escritório, fazendo com que o advogado se sinta inseguro na hora de dizer o preço do seu trabalho, e esta insegurança acaba sendo passada ao cliente sem que o advogado perceba. Assim, de duas uma, ou ele fica conhecido na praça como “careiro”, ou com o passar do tempo percebe que está “pagando para trabalhar”. Buscar uma remuneração justa é o grande desafio.
A composição dos honorários é um dos fatores que mais causam dúvidas no exercício da Advocacia e cujo impacto é mais sentido.
É comum observarmos a perda de contratos para a concorrência, por conta da apresentação de um preço tão baixo que se torne impossível cobri-lo (a chamada concorrência predatória), especialmente quando o serviço é o contencioso de massa.
O que bastante identificado é a pouca flexibilidade ou criatividade na hora de montar uma proposta de trabalho e de honorários. Com o aumento crescente dos custos para se manter um escritório, pessoal, treinamento, desenvolvimento, determinar o valor dos honorários exige mais atenção e principalmente uma carga de novas reflexões.
Primeiramente é preciso compreender que o cliente não aceita mais qualquer honorário que o advogado decida cobrar. Isso acontece por conta do excesso de profissionais no mercado e pelo volume de informação que o cliente detém. Hoje em dia, ele (cliente) consegue traçar uma análise comparativa e, por conseqüência, muito mais exigente dos serviços jurídicos dos advogados e escritórios disponíveis. Além disso, a prestação de serviço jurídico, por ser intelectual, é intangível, o que faz com que o cliente não tenha a noção do quanto realmente vale o trabalho de um advogado.
Pois bem. Para chegar a uma definição clara do como e quanto cobrar prao para trabalharempo percebe que estosra, ad exito,);ecificar seu trabalho e n é preciso que o advogado analise:
1) Os serviços que oferece, como por exemplo: contencioso de maior valor agregado – causas com grandes fortunas envolvidas, de alta complexidade, de grande impacto para o cliente; contencioso de massa – causas de menor valor agregado, mas em grande volume para um só cliente (consumidor, trabalhista); consultoria – estudos, elaboração de contratos, análise de contratos, pareceres, consultas, acompanhamento empresarial.
2) Os custos para a realização dos serviços, como por exemplo: despesas diretas – com advogados (remuneração, encargos, benefícios, treinamento) e com estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento); despesas operacionais – com pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios), de ocupação (aluguel, condomínio, taxas), financeiras (tarifas bancárias, CPMF), tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção), gerais (energia, telefone, correios, manutenção, material de escritório) e biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas); despesas com marketing jurídico – participação em câmaras e associações, presença em eventos de terceiros, almoços e jantares com clientes, viagens, assessoria de imprensa, promoção de eventos.
3) O perfil dos clientes do escritório, como por exemplo: pessoa jurídica – empresa multinacional, empresa de médio porte, micro-empresa; pessoa física – com grandes fortunas, trabalhadores, aposentados, classe média.
4) Os tipos de cobrança que podem ser utilizados e para que tipos de casos, como por exemplo: partido – fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (contencioso de massa); por hora – para consultoria, para acompanhamentos a reuniões, para casos especiais; ad êxito –percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem fixo mensal; sucumbência.
5) O grau de utilização dos advogados e de produtividade do escritório. Isso somente pode ser verificado se o escritório utilizar timesheet, onde cada advogado anota o tempo trabalhado para cada cliente e/ou caso. Ao final de um período determinado será possível verificar quantas horas efetivamente foram gastas para prestar os serviços.
6) A margem de lucro que se pretende obter, lembrando que [Lucro = Receita – Despesas], e que nos escritórios de grande porte a margem de lucro líquido gira em torno de 20%, e nos escritórios menores chega a ser em torno de 30 a 40%. Não podemos deixar de observar que a margem de lucro dos escritórios de advocacia tem sofrido uma considerável queda nos últimos tempos.
Com essas informações nas mãos, fica mais fácil estabelecer um patamar para a cobrança dos honorários advocatícios, o qual pode ainda conter valores agregados como a experiência e renome do advogado ou do escritório, o porte do escritório, a especialização, a complexidade do assunto, etc. Evidentemente, quanto mais alta for a especialização, quanto mais experiente for o advogado, maior será o valor agregado dos serviços por ele prestado.
Outra questão importante a ser definida é a forma de faturamento e cobrança dos honorários. Muitos escritórios ainda utilizam sistemas que lhes dificulta o recebimento, tais como a emissão de notas promissórias e duplicatas, ou até nem isso. É preciso aproveitar as facilidades da tecnologia bancária e adotar uma forma de cobrança por boleto bancário, por exemplo. Outra providência que facilita o trabalho do advogado na administração do escritório é unificar as datas para fechamento do faturamento e encaminhamento das notas de honorários e das notas de despesas reembolsáveis (tais como, ligações telefônicas, cópias, etc.).
É também muito importante que a contratação de honorários seja feita somente por sócios do escritório. São eles que devem atrair para si essa responsabilidade. Os advogados associados e até, porque não, os estagiários podem apresentar e trazer clientes para o escritório, mas na hora do fechamento e da assinatura do contrato (sim!! contratos de honorários devem ser formalizados!!) a conversa é com os sócios. Após a contratação, uma cópia do contrato deve ser encaminhada ao setor financeiro para controle das contas a receber.
Em suma, quanto mais informações o advogado tiver sobre as características de sua advocacia, de seus clientes e suas metas financeiras, mais fácil será estabelecer a política para contratação dos honorários e inclusive reavaliar os contratos vigentes buscando seu reequilíbrio financeiro. Mãos à obra!!
Lara Selem
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Gestão de Talentos Jurídicos
Das tarefas que os sócios de um escritório de advocacia enfrentam no seu dia-a-dia, apontamos, como mais espinhosas, aquelas que dizem respeito à atração de seus profissionais, à retenção de seus talentos jurídicos, à motivação dos “trabalhadores do conhecimento”, como diz Peter Drucker.
Dentro de um escritório de advocacia, os advogados são os detentores do capital intelectual. São eles que, na grande maioria das vezes, se relacionam, conhecem detalhes da atividade do cliente, e detém informações privilegiadas. São eles que desempenham funções críticas para a banca. São eles os mais valiosos ativos e a maior fonte de vantagem competitiva de uma sociedade de advogados.
Uma das reflexões mais importantes a se fazer está relacionada à seleção e contratação de advogados e estagiários. Uma boa seleção diminui a margem de erro na contratação de profissionais inadequados. Hoje há um consenso sobre não mais bastar apenas competência técnica para que um profissional seja admitido numa equipe jurídica: é preciso saber um pouco de tecnologia, de negociação, de economia, de gestão. Os sócios também precisam avaliar que tipos de comportamentos, valores e hábitos são mais condizentes com a cultura e a filosofia de trabalho do escritório. É preciso gastar tempo com isso, ao contrário a perda de dinheiro e energia será inevitável.
Quanto mais profissional for a seleção e a contratação, quanto menor for o índice de Q.I. (“quem indica”), menos conflitos no futuro e maior a probabilidade de se construir uma equipe eficiente e talentosa que agregue valor aos serviços prestados pelo escritório a seus clientes. A profissionalização da gestão de talentos pode ser feita em casa, com a contratação de um profissional capacitado para tal, ou então pode ser transferida a uma empresa especializada em recrutamento. A seleção pode incluir redação, provas de inglês, português, conhecimentos gerais e jurídicos, além de entrevistas com psicólogos e advogados ou sócios do escritório.
Muito bem. Uma vez contratado o novo advogado ou estagiário, é preciso tratar de sua retenção. Compreender quais os fatores motivadores de tais profissionais é a chave para diminuir o turnover e construir uma equipe efetiva e de alta performance. Entender tais fatores se torna condição sine qua non para que o escritório atinja seus objetivos estratégicos de médio e longo prazos.
Mas afinal de contas, o que verdadeiramente motiva um advogado? Status de sócio? Boa remuneração? Trabalhos desafiadores? Boas condições de trabalho? Participação nas decisões? Reconhecimento de suas realizações? Segurança? Prêmios? – Talvez um pouco de tudo isso.
E exatamente por não haver regra, eis que as necessidades de cada ser humano diferem de um para outro, é que os sócios do escritório devem estar atentos ao perfil sua equipe e ao que querem dela no decorrer do tempo.
Uma boa providência é desenvolver um plano de carreira que permita o crescimento profissional, baseado em critérios objetivos, transparentes e mensuráveis. É importante que o plano estimule um bom ambiente de trabalho e favoreça o comprometimento da equipe com a qualidade do trabalho e no atendimento ao cliente.
A carreira de um advogado inicia quando ele ainda é estagiário e pode atingir o nível de sócio patrimonial, passando por associado júnior, pleno, sênior e sócio não-patrimonial. Evidentemente que, de estagiário a sócio patrimonial muita coisa muda na vida do profissional, desde o tamanho de sua responsabilidade técnica até sua remuneração. Estima-se que em sete anos de formado um advogado possa construir uma carreira sólida e bem sucedida.
A remuneração deve ser vista como compensação pelos serviços prestados. Uma boa fórmula de remuneração deve ser composta uma parte fixa, com valores de mercado, e outra variável que premie o desempenho e a produtividade. Nos primeiros anos da carreira, a parte fixa será maior que a variável. Na medida em que o profissional sobe seus degraus, diminui o fixo e aumenta o variável.
Mas para sair de estagiário e chegar ao status de sócio patrimonial de um escritório que se preocupa com a formação de sua equipe, muita água tem que passar debaixo da ponte. Uma das ferramentas mais eficientes para “medir essa quantidade de água” é a avaliação de desempenho.
Com ela, será possível avaliar e medir como cada profissional está desempenhando seu papel dentro do escritório, o quanto está, ou não, correspondendo ao que ele espera seja realizado no nível de carreira que ocupa. Alguns critérios a serem utilizados na avaliação de desempenho estão relacionados às competências funcionais (volume, prazos, técnica), de relacionamento (com o cliente, com colegas, com subordinados, com superiores, network), emocionais (equilíbrio, pró-atividade, bom senso), de auto-desenvolvimento (manutenção e transmissão do conhecimento, aperfeiçoamento), e de valores (ética, honestidade, lealdade). Também é importante avaliar a postura, a busca por clientes, o marketing do escritório, a publicação de trabalhos, títulos acadêmicos, a capacidade gerencial, e outros fatores que o escritório julgar importantes.
Desta forma, de acordo com a pontuação obtida a cada período (a sugestão é que a avaliação seja feita uma ou duas vezes ao ano), o advogado poderá subir um degrau na carreira.
É importante também medir a produtividade, através da anotação mensal do número de horas úteis trabalhadas, não importa se faturáveis ou não. Dependendo da média mensal, esta também receberá pontuação na avaliação de desempenho. Quanto maior a média, maior a pontuação.
Figurando também como um poderoso instrumento na retenção dos talentos está o treinamento e desenvolvimento (T&D). Investir em treinamento é estratégico e prioritário, uma vez que alavanca negócios e resultados. Através de programas constantes de aperfeiçoamento e reciclagem é possível fortalecer a equipe, especialmente se o escritório passa por um processo de mudança organizacional ou expansão. O treinamento deve ser encarado como um processo e não como um evento isolado. Esse processo não tem nenhuma novidade, bastando seguir corretamente a receita clássica: planejamento, organização, controle, execução (treinamento interno, externo, in-company, a distância etc.), e avaliação.
Assim, se um escritório deseja impulsionar sua atividade, reter talentos, inovar mais que a concorrência é recomendável que crie o melhor ambiente possível para que a inteligência e a criatividade de seus profissionais se desenvolva. Do contrário, o custo pode ser o de vagar no mundo paralelo e inóspito da invisibilidade. Cabe a você decidir!!
Lara Selem
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